Föreställ dig att ditt team har fått en beställning på att förflytta vatten från en damm till en annan.

Du tar två hinkar, fyller dem med vatten, och traskar iväg så fort som möjligt till den andra dammen. Sedan går du tillbaka och börjar om.

När du har slitit ett tag med att bära, får du kanske beröm och en utmärkelse som “veckans hjälte”. Alla kan ju se hur hårt du sliter! Berömmet motiverar dig och andra till att bära ännu mer, eftersom det uppskattas och ger snabba resultat.

En annan person i teamet tar fram måttband, papper och penna, och börjar skissa på en vattenledning istället.

Det tar avsevärt mycket längre tid att få över de första litrarna vatten, och alla som sliter hårt med att bära hinkar tittar snett på latmasken som ännu inte bidragit med något.

Sedan händer det; vattenledningen är klar, och vattnet flödar lätt mellan dammarna. “Ingenjören” som byggt den är nöjd och kan ta itu med nästa projekt, samtidigt som vattnet kommer flöda oavbrutet i många år.

“Hjältarna” som bär vattenhinkar måste dock fortsätta sitt sisyfosarbete, och har inte tid för fler projekt.

Denna liknelse kan tolkas på olika sätt, och i boken The Parable of the Pipeline handlar det om att bygga passiva inkomstflöden istället för att tvingas arbeta för varje krona.

Robert Kiyosaki har i sin bok Rich Dad, Poor Dad sagt att “The rich don’t work for money.” Han menar att “rik” och “fattig” handlar om beteende, inte om status.

  • “De fattiga” fokuserar på att arbeta för pengar. Deras inkomst är helt avhängig att de går till jobbet varje dag.
  • “De rika” fokuserar på att bygga system som genererar pengar åt dem, dygnet runt. Inkomsten står inte och faller med varje dags arbetsinsats.

Jag vill dock i den här artikeln gör en lite annorlunda tolkning, fokuserat på hur man tar sig an uppgifter:

  • “Bära hinkar” innebär att göra en arbetsuppgift ad hoc (improviserat), om och om och om igen. Man ser enbart till nuet och tänker inte alls framåt. Man är pragmatisk och handlingskraftig.
  • “Bygga vattenledningar” innebär att standardisera eller automatisera en arbetsuppgift som måste göras om och om igen. Man lyfter blicken för ett längre perspektiv. Man är analytisk och eftertänksam.

Andra ordningens tänkande

“Första ordningens tänkande” är att se på de omedelbara konsekvenserna. Man ser till den uppenbara eller enklaste lösningen på alla problem.

“Andra ordningens tänkande” är att tänka ett steg till. Man tänker “och sen då?” Vilka konsekvenser kommer lösningen få? Finns det alternativa lösningar med bättre resultat på sikt?

Så här kan man se på valet mellan att bära hinkar och bygga vattenledningar:

  Omedelbar konsekvens Framtida konsekvens
Lösningsförslag Första ordningen Andra ordningen
Bära hinkar Snabba resultat Evigt arbete, varierande kvalitet och resultat
Bygga vattenledning Inga resultat trots arbete/kostnad Bra resultat, hög kvalitet, passivt arbete

Per Axbom har ritat en snyggare bild med konkreta exempel på andra ordningens tänkande.

Läs gärna mer om detta i Second-Order Thinking: What Smart People Use to Outperform.

Några exempel

Jag fick höra att man på någon helpdesk eller liknande på ABB alltid skulle ställa sig frågan “vad kan vi göra för att aldrig behöva hantera detta ärende igen?”

Det är ett bra exempel på andra ordningens tänkande, där man inte bara löser det aktuella problemet en gång, utan man försöker ta fram en lösning som kan återanvändas. Man kanske behöver förtydliga något i ett system eller dokumentation, eller lägga till i sin FAQ eller vad som helst. Om man därigenom lyckas antingen undvika ett problem eller med hjälp av självbetjäning låta kunderna/användarna lösa sina problem på egen hand, bygger man vattenledningar.

Att ta fram skript som automatiskt bygger, testar och publicerar system (CI/CD) är att bygga vattenledningar, eftersom det automatiserar en annars repetitiv uppgift som lätt går fel.

Standardisering av arbetsuppgifter

Standardisering av arbetsuppgifter är en nyckel inom Lean och The Toyota Production System. Utan standardisering kan man inte förbättra (“kaizen”).

Checklistor, instruktioner och rutinbeskrivningar är delar av att standardisera arbetsuppgifter, vilket är närmare att bygga vattenledningar än att bära hinkar. Det gör arbetsuppgifterna enklare, snabbare och mer förutsägbara i tidsåtgång och resultat. Man “slipper” improvisera och göra fel.

Om man jämför McDonalds och Max, så kan man se att arbetet på McDonalds flyter på snabbare och med högre kvalitet. Jag har inte jobbat där, men antar att det beror på att de har standardiserat fler arbetsuppgifter på ett tydligt sätt. Alla vet vad de ska göra, och resultatet är detsamma på alla restauranger, även för lite mer oväntade situationer.

Kan det gå för långt?

Självklart finns det en risk att överanalysera och tänka ett steg för långt.

Jag själv tänker ofta i system och processer hellre än enstaka uppgifter och händelser, och behöver ibland släppa det abstrakta tänkandet för att istället göra det enkla och konkreta. Ibland är det verkligen ad hoc som gäller, och det är bara bortkastad tid och pengar att tänka längre.

Om man är medveten om de båda extremerna, så kan man aktivt välja när man ska använda sig av vilket.